在品牌科室管理—医院管理困境及解决方案（上）中，医院管理的困境和问题点，那么下篇中将主要讲述如何突破医院管理变革。
首先，想问一下各位，我们10来年的医疗体制变革难不难？
曾经有一个院长开了一个非常大的玩笑，他说医疗改革估计需要年，反正我们是看不到了。我问大家体制改变难，为什么？因为你会发现有很多的利益相关者，他们不愿去改变。另外大家还会发现全中国三十几个省市，经济条件、社会环境、医院的管理各方面都不同，我们如何用同样一个标准去改？
我个人认为难度很大。其实我们应该变换一种思路，突破现有医疗体制，要进行管理的变革。这就是我在10年的研究以后，总结出来的一个经验。医院的医院所有的方面开始，我们应该找到一个切入点。医院的战略业务单元，经营管理相对独立，医院管理的基础，科主任、医院管理的中坚力量。所以我们的改革，就可以从临床科室开始，并且我们从临床科室进行管理变革的时候，也不是所有的临床科都开始，应该先试点，后推广。在找试点科室的时候，我反复的强调，变革的意愿比变革的能力更加的重要，医院管理变革的难度和阻力，增加改革的效果。
每个医院，科主任是专科院的院长。我跟大家举个例子，在国内曾经医院，他们的急救部主任是由麻醉科的副主任去竞聘上岗的。当麻醉科主任竞聘上岗急救部主任以后，他最擅长的技术是什么？可能好多人说气管插管，那么一天能出几个，一个星期、一个月能插几个？当一个优秀的专家他的专业技术水平发挥不出来的时候，他的管理潜能就激发出来了。他每天没事情就去调研前半年科室主要收了哪几类病人。结果调研发现主要有三类病人，内科危急，重症严重多发创伤和急性中毒。
内科危急重症请相关科室会诊以后收走了，急性中毒通过急救部的处理，可能到消化科、血液科、肾内科也收走了。最麻烦的是什么？严重多发创伤。一个严重多发创伤来了，急诊外科医生可能请哪些科室会诊？骨外脑外胸外，甚至还可能请内科、五官科、重症监护会诊。我想问大家他们会同时去会诊吗？不一定。你会发现每个科室会诊完了以后，可能都要写一个会诊记录，怎么写的？“我科情况暂无特殊处理，暂不收入我科。”那么这个病人究竟收到哪个科？
另外，如果这个病人需要开颅、开胸、开腹，脊柱四肢骨折都需要做手术，哪个科室先做？有个院长开玩笑，他说我们一起上去一起做。严重多发状况只要一起做，基本上只有一个结果，死亡。因为严重多发创伤，有一个原则叫损伤控制，先救命，后治病，最后保肢体。最后这个主任百思不得其解，他们为什么有两个病人在等待会诊和手术的过程就死亡了。他查阅了国内和国际的资料以后，发现目前在国内和国际救治严重多发创伤最简单有效的方法是成立创伤科或创伤救治中心，然后他就跟院长进行沟通和交流，他说院长我去了以后发现这个问题，我也找到解决问题的方法，你能不能在急救部给我们成立创伤救治中心。后来短短三年的时间，他们科室个人不到，年收入突破20个亿。
我想通过这个例子来告诉大家，当科室管理者真正站在一个专科院院长的角度的时候，就真正的能把我们这个去好好管理，降低我们改革的难度和阻力。
再来看看我们前面谈到了我们的管理粗放，我通过10年的研究以后发现，我们要采用人本管理，也就是说要员工共同参与的管理；优质服务，以患者需求为导向；全人医疗，
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